廣告看多了，能發現一個奇怪的現象：一些季節里根本用不上的產品，卻在大播特播，這不是明顯的浪費嗎？誰會在冬天買冰棍，夏天買棉襖呢？

  反季節廣告里，其實蘊涵的是一個冰淇淋哲學。在市場上，雖然所有的產品都有自己銷售的淡旺季規律可循，可是，如果能打破這種局限性，以后的市場將因此而大不相同。

    和液態乳品比起來，冷飲空間巨大則利潤豐厚，因此，不少乳制品企業都將目光盯在了這個市場。為爭奪市場、占領渠道，企業可謂寸土必爭。

    在夏天選購冷飲產品時，我們常可以看到這樣的情景：一家不大的小店門口，一溜排著各種各樣的冷飲品牌冰柜：和路雪、伊利、蒙牛、宏寶菜…這些品牌在攻城略地的同時，廣告大戰也毫不手軟。

    這種大戰可以追溯到20世紀末。當時，某品牌想要進軍冷飲領域，奈何當時市場前有猛虎后有追兵，于是，他們制定了一個獨一無二的廣告營銷策略：由于夏天冷飲廣告較多，他們避開這個風頭，將自己的廣告選在冬天進行播放。這讓對手們暗暗不解：大冬天的，誰會吃冰淇淋呢？

  是的，消費者也是這樣想的。可是天天播放的廣告經過一個冬天的發酵，已經在消費者心中耳熟能詳，等到消費旺季來臨時所有人才發現，這個品牌的冰淇淋已經在冬天完成了產業布局。兵臨城下之后，該品牌在當年度立即為自己打出了一片天下。

    除了運用反季節戰略，將產品形象打破固有季節的束縛方面，哈根達斯可是高手，只用一句“愛我，就請我吃哈根達斯”的廣告語，就賦予了產品時尚、愛情的元素。冬天里沒有時尚和愛情嗎？答案顯然是否定的。打破了對冰淇淋的認知之后，哈根達斯的產品自然可以不分季節地暢銷起來。

    在企業經營領域，這個定律被運用得更多。臺塑的王永慶即是如此。1945年的臺灣，人們對聚乙烯化臺物樹脂的需求量很少，按說在這種背景下，投資一個沒有市場前景的企業是失誤的，可是王永慶卻決定投資塑料業。臺塑首期的產量并不高，年產只有100噸，但是，整個臺灣全年的需求也不過只有20噸。

    這的確讓人崩潰，明顯的供大于求不說，企業日后產能過剩的問題都無法解決。更要命的是，還得面臨競爭對手的打壓——其中幾個加工廠獲得了日本人供應的更廉價的聚乙烯化臺物樹脂，無論是價格還是質量，臺塑都不占據優勢。

    臺塑壓力很大，幾乎要關門大吉。在這個現實面前，王永慶反復研究分析，力圖為自己找到一條出路。

    結果是，王永慶的決定讓所有人都大跌眼鏡：擴大生產規模。所有人都認為他的決策是明顯失誤的。大量積壓的產品尚待處理，如何還要擴大生產，這簡直是瘋了。而王永慶認為，與其守株待兔，不如勇敢創造市場。只有大量生產，才能降低成本，壓低售價，從而使產品不受地區限制，吸引更多的顧客。

    非但如此，他還繼續投資將產業鏈打通，在將臺塑產量擴大6倍的同時，王永慶又創辦了一個加工臺塑產品的公司，即南亞塑膠工業公司，專為臺塑進行下游產品的加工生產。經過不斷摸索和總結，臺塑和南亞的業務開始好轉，就此奠定了他在塑料工業的基礎。

    從王永慶的案例中我們可以分析出，雖然市場競爭導致商業行情漲跌不定，且經濟狀況也有著同樣的周期性，但是，這些都具有未知性。如果一個企業想要做大做強，就得摒棄賭博的心理，不能在經濟景氣的時候跟上潮流大撈一筆，但是等到經濟蕭條的時候就閉緊門戶挨過黑暗期。經濟蕭條時，大多數人都偃旗息鼓了，這反而是探索機會的理想時機。所以，當2008年次貸危機來臨時，一方面不少企業大呼困難，而另一方面，投資者們卻認為這是個投資的好時機。當經濟再度復蘇時，敢于把握冷門機遇的企業將能獲取比以往更多的財富。

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