不必遠到亞洲,近在美國,你就能發現產品線延伸成風。
在美國的雜貨店和藥店出售的新產品中,90%以上都是由產品線延伸而制造出來的。這也是商店充斥著品牌的主要原因(那里有1300種洗發水、200種麥片、250種軟飲料)。
數據顯示,很多產品線延伸品(至少在超市里)都放在貨架上積滿灰塵。在對哥倫布市的克羅格超市( Kroger)的調查中發現.一個商店平均有23 000種商品,一天內可以售出的有6700種.一周內可以售出的有13 600種,一個月內可以售出的有17 500種,剩余的5500種商品在整個月內沒有任何銷售記錄。
在我們看來,正是這種產品線的過度延伸,導致零售商們索要更多的讓利促銷、上柜費和退貨權。
根據行業專家的分析,零售商的作用正在漸漸超過制造商。主要原因就是產品線延伸。由于可供選擇的產品很多,零售商能夠強迫制造商支付產品上架的進場費。如果一家制造商不愿支付,零售商總能找到其他愿意支付的公司。
在產品線延伸的問題上,沒有什么行業比啤酒行業更嚴重了。17世紀中葉,在米勒淡啤酒(Mille Lite)推出以前,市場上有3種主要的啤酒品牌:百威、米勒高品質生活(Miller High Life)、酷爾斯宴會(Coors Banquec)。
今天,這3種品牌已經變成了14個:百威、百威淡啤 (Bud l.ight)、百威干啤(Bud Dry)、百威冰啤(Bud Ice)、米勒高品質生活、米勒淡啤、米勒純生(Miller Cenuine Draft)、米勒純生淡啤( Miller Cenuine Draft Light)、米勒珍藏(Miller Re-serve)、米勒珍藏淡啤(Miller Reserve Light)、米勒珍藏琥珀濃啤(Miller Reserve Amber Ale)、酷爾斯、酷爾斯淡啤(Cuors Light)、酷爾斯特金(Coors Extra Gold)。
這14個品牌的市場份額已經超過了過去3個品牌所制造的市場份額了嗎?并非如此。可能的確有些增長,但增幅并沒有你想象的那么大。大品牌總會壓迫小品牌,就像可口可樂和百事可樂侵吞皇冠可樂的市場份額一樣。
這14個不同種類的現有品牌如百威、米勒和酷爾斯增加了啤酒的消費了嗎?沒有。人均啤酒的消費在過去的25年里并沒有多大變化。(可樂的消費在同一時間內幾乎翻了一倍)。
當你的顧客并沒有明確地要購買你的產品時,為什么你還需要更多的品牌來滿足那些顧客呢,邏輯表明,你實際需要更少的品牌。
然而,這是顧客的邏輯。制造商的邏輯則不同。如果銷量上沒什么成績,制造商就認為需要更多品牌以便保持或提高銷售。當一個品類的銷售不斷增加時,就有創建新品牌設計的契機.但制造商的邏輯認為并不需要新品牌。“我們已經做得很好了,我們不需要更多的品牌。”
結果在市場中,不需要品牌的領域內到處都是產品線延伸,而在需要品牌的領域內卻沒有新品牌。情況就是如此。
產品線延伸加劇的另一個原因是,公司具有模仿競爭對手的天性。米勒推出米勒淡啤后,市場上很快相繼出現了舒立滋淡啤(Schlitz Light)、酷爾斯淡啤、百威淡啤、布希淡啤(BuschLight)、麥基羅淡啤(Michelob Light)、藍帶淡啤。淡啤(www.www.lihonga.cn)真是無窮無盡。
為什么米勒會推出一個大多數喝啤酒的人都沒有聽說過的品牌——“常規米勒”( Miller Regular)?因為安海斯一布希( Anheuser Busch)有“常規百威”,酷爾斯有“常規酷爾斯”,而米勒沒有一種常規的啤酒。
不要笑。這是公司的思維方式。競爭對手一定知道一些我們不明白的事情,那么就讓我們照他們的做法去做吧。
90%的新品牌都是產品線的延伸,其中一個原因,管理層用延伸定律上錯誤的一端來衡量結果。它僅僅衡量了品牌延伸成功的一面,而沒有看到核心品牌受到的侵蝕。
不僅僅是被侵蝕,同時也失去了機遇。強大的品牌所占的市場份額應該接近50%,就像可口可樂、亨氏(Heinz)、Pop-Tarts、吉露(Jell-0)、嘉寶(C.erber's)。但是,這樣的品牌并不多.很多大品牌都因為產品線延伸而趨向消亡。
很多制造商最大的敵人是他們自己。淡的、清爽的、健康的、脫脂的……這類產品線延伸說明了什么?它只能告訴消費者那些常規產品對于他們是沒有好處的。
讓我們限制一下品牌的擴張吧。在你進行產品線延伸前,自問一下.當你目前品牌的顧客們看到延伸產品時,他們會怎么想?
如果市場超乎你的想象,那你就守住原有的陣地,然后推出你的第二品牌。如果不是,繼續建設你的原有品牌。
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