隨著人民幣的升值、成本提高、出口退稅下調(diào)，種種因素使得外貿(mào)企業(yè)在國外市場舉步維艱，許多小廠甚至已經(jīng)停工或倒閉。而兩個10%（有統(tǒng)計顯示，我 國紡織服裝出口中，自有品牌只占10%左右。同時，貼牌加工出口企業(yè)獲得的利潤大約只占全部市場利潤的10%）的殘酷現(xiàn)實，更讓國家、行業(yè)、外貿(mào)企業(yè)對自 有品牌的創(chuàng)建投注了更多的關(guān)注。從財大氣粗的大型企業(yè)到名不見經(jīng)傳的小工廠，爭相踏上了品牌之路。
那么，從OEM到自主品牌，企業(yè)勝算有多大？轉(zhuǎn)型OBM的企業(yè)應(yīng)該具備什么條件呢？
一、影響OEM轉(zhuǎn)型OBM的關(guān)鍵因素
在確定升級路徑的基礎(chǔ)上，如何才能在這條路上走的順利才是我們最終目的。對于影響這條路徑的各種因素，中擂認(rèn)為有以下幾點：
1.從企業(yè)外部來看，有政策因素、市場環(huán)境、人才、民族文化。
在政策因素上，主要是指國家的制度問題，是否有鼓勵自主創(chuàng)新。同時，在產(chǎn)品創(chuàng)新階段，地方政府保護(hù)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，政府有著監(jiān)督游戲規(guī)則，懲罰違規(guī)者的作 用。在市場環(huán)境上，既包括市場的集中度也包括產(chǎn)業(yè)鏈上的相互約束。從對新加坡、韓國和臺灣的電子、交通工具、服裝OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型的研究發(fā)現(xiàn)，有一些向 OBM轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)又重新回到了OEM和OBM，中擂分析了一些原因，提出不同于國內(nèi)市場的國外市場的殘酷的競爭是導(dǎo)致這些企業(yè)在轉(zhuǎn)型時遭遇挫折和后退 的重要原因。
2.從企業(yè)內(nèi)部來看，有技術(shù)、管理者能力、資金、營銷能力。
對于技術(shù)是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的一個必不可少的條件。企業(yè)是否能夠適應(yīng)由于功能升級而帶來的不斷增加的技術(shù)設(shè)計能力的要求，是企業(yè)能否升級成功的關(guān)鍵之一， 對一些為國際大牌做貼牌加工的企業(yè)來說，外貿(mào)企業(yè)在與國際品牌打交道過程中訓(xùn)練出來的國際眼光、規(guī)范管理以及走出來的國際通路，也使其優(yōu)勢獨特。
管理者能力，若要從OEM 轉(zhuǎn)換到OBM，則后進(jìn)廠商領(lǐng)導(dǎo)階層的主觀意向會是一重要因素，會影響企業(yè)是否會最終選擇自創(chuàng)品牌。而管理者的素質(zhì)也決定了企業(yè)在創(chuàng)建自主品牌的成敗，格蘭 仕的創(chuàng)辦人梁慶德就是因為意識到了這一點，而不惜從上海高薪聘請高技能的管理人才，從而最終取得了成功。
資金是企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。很多OEM企業(yè)最終沒有轉(zhuǎn)型成功，就是因為缺乏資金的支持，因為研發(fā)和營銷需要大量的投入。通過研究表明，即使在本地市 場轉(zhuǎn)型比較成功的Acer、Fang Brothers在美國的市場表現(xiàn)也不夠好，中擂認(rèn)為沒有足夠的資金在市場和品牌方面進(jìn)行投入來面對殘酷的競爭是一個重要的原因?？梢娰Y金實力對企業(yè)轉(zhuǎn)型 的重要性。
營銷能力：在對企業(yè)的升級對比中發(fā)現(xiàn)，建立原材料“戰(zhàn)略供應(yīng)商制度”與客戶“議價機制”，是企業(yè)取得成功的重要原因。
從OEM到OBM，是一種必須走的道路。中擂認(rèn)為，這也是國家發(fā)展的趨勢，國家不可能永遠(yuǎn)容許企業(yè)以廉價資源換取微薄的利潤。但同時，我們也必須看 到，并不是所有企業(yè)都適合做自主品牌的，那些已經(jīng)并不具備獨特優(yōu)勢競爭力的企業(yè)選擇OEM方式，可能會更適合自己企業(yè)的發(fā)展?；蛘咭酝藶檫M(jìn)，無論哪種戰(zhàn)略 選擇，都必須是經(jīng)過科學(xué)分析得出的結(jié)論。
二、從OEM到OBM轉(zhuǎn)變的十大基礎(chǔ)內(nèi)容
從OEM到OBM，商業(yè)模式發(fā)生了較大變化。OEM相對來說只有比較簡單的制造業(yè)務(wù)，OEM業(yè)務(wù)規(guī)模比較大，客戶和交易數(shù)目少，而 且只是涉及一年或幾年的短期交易。OBM則有比OEM復(fù)雜得多的生產(chǎn)、營銷和售后服務(wù)業(yè)務(wù)，其管理相應(yīng)也更加困難。OBM的方式要求制造商有能力把產(chǎn)品設(shè)計、制造、營銷和零售集于一身或者本公司控制的網(wǎng)絡(luò)下，以自主品牌出口。品牌是一種品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告推廣等要素錯綜復(fù)雜的象征總合。在此，中擂總結(jié)了成功由OEM轉(zhuǎn)向OBM的十項必做的基礎(chǔ)內(nèi)容，供企業(yè)參考：
1、產(chǎn)品是品牌的基礎(chǔ)，做OBM必須具有嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量控制管理體系，嚴(yán)格控制管理體系下生產(chǎn)和加工的產(chǎn)品，使質(zhì)量的穩(wěn)定性更有保障。
2、制定一個更合理的價格，做OBM必定面臨品牌的包裝與推廣，而這部分費用是原先OEM所不具備的。這就需要我們對消費者的可接受的價位進(jìn)行調(diào)查分析，從新對產(chǎn)品進(jìn)行定價。
3、具有發(fā)展?jié)摿Φ姆咒N模式，從OEM到自主品牌，到底走什么樣的營銷模式，代理？連鎖？網(wǎng)絡(luò)？……這些都需要更具行業(yè)現(xiàn)狀作出科學(xué)的分析，確定最適合企業(yè)發(fā)展的分銷模式，是能否轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵。
4、清晰的品牌定位，對于想自創(chuàng)品牌的企業(yè)應(yīng)有一個清晰、明確的戰(zhàn)略思路。還應(yīng)具有獨特的品牌形象系統(tǒng)，制定一個長期的品牌規(guī)劃，這樣，品牌的建設(shè)和投入的維護(hù)工作才有目的性和指導(dǎo)性。
5、建立一套科學(xué)先進(jìn)易識別的企業(yè)VI系統(tǒng)。企業(yè)VI做為企業(yè)視覺識別系統(tǒng)，對企業(yè)在市場開發(fā)和企業(yè)形象上有很重要的幫助作用，一套設(shè)計極具美感和視覺震撼力的VI系統(tǒng)給企業(yè)帶來的回報是不可以低估的，是塑造品牌的開始。比如說某種酒的標(biāo)志很一般，這就使人感覺這是一種低檔酒。如果經(jīng)一流的VI設(shè)計和改造，包裝等提升之后，在柜臺上就會散發(fā)一種高貴的氣質(zhì)，在很多時候能起到立竿見影的效果。反之，如果您的產(chǎn)品品質(zhì)再優(yōu)秀，企業(yè)規(guī)模再大，沒有好標(biāo)志設(shè)計、包裝設(shè)計，沒有統(tǒng)一的企業(yè)形象設(shè)計，給予人的也是一種不上檔次的二流企業(yè)。
6、在中心城市建立自已的旗艦店。做OBM戰(zhàn)略能否成功，一個重要的標(biāo)志就是直營店能否成功，直營店是商業(yè)贏利模式的標(biāo)桿，渠道復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)，銷售實現(xiàn)的平臺，人才培養(yǎng)的基地。如果連自已的直營店都無法取得成功，那么經(jīng)銷商又怎能看到希望，如何堅定加盟商的信心？
7、要有一個優(yōu)秀、穩(wěn)定、高效的團(tuán)隊，OEM企業(yè)普遍有一個弊端就是對營銷團(tuán)隊的建設(shè)上投入甚微，而OBM的建設(shè)是必須有一只優(yōu)秀、高效的合作團(tuán)隊基 礎(chǔ)上的。從市場部、招商部、產(chǎn)品開發(fā)部、營銷部、售后服務(wù)部這些部門應(yīng)各司其職，相互密切配合。才能保證企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。
8、具有較強的營銷能力，做為OBM轉(zhuǎn)型企業(yè)應(yīng)把營銷放到首位，只有在占據(jù)一定的市場份額時企業(yè)的品牌知名度與消費者的品牌認(rèn)知度才能得到體現(xiàn)。
9、必須有健全的售前、售中、售后服務(wù)體系。在OEM時做為制造工廠只對前來帖牌的廠家負(fù)責(zé)，也只對自已生產(chǎn)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)。而在做為OBM企業(yè)時所要 面對的是成百上千的加盟商或者是直接面對消費者，廠家的一言一行代表著企業(yè)形象。這就需要有一套健全的售前、售中、售后服務(wù)體系。
10、要有完善的渠道管理體系。自創(chuàng)品牌一個重要的成功要素就是渠道是否完善，一個健康完善的渠道網(wǎng)絡(luò)是OBM企業(yè)成功的標(biāo)志。渠道的健康與否要看加盟 商的忠誠度如何，這一點是關(guān)系到廠家所下達(dá)的各項任務(wù)與指標(biāo)是否能正常完成的關(guān)鍵因素。在時下集成吊頂企業(yè)面對扣板的“飛單”現(xiàn)象時也是心有余而力不足， 此時是最能考驗經(jīng)銷商忠誠度與渠道管理系統(tǒng)是否科學(xué)完善的關(guān)鍵。
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